[億歐導讀]

做好服務商需要一個前提條件，就是要比服務的客戶具備更加寬廣的數字化轉型的前瞻性視野。

2008年，在金融危機的影響下，一大批外向型出口制造企業陷入經營困境。在此背景下，淘寶提出“大淘寶戰略”，定位于電商行業的“水電煤”基礎設施提供商。

其中很重要的舉措便是發布“淘寶合作伙伴計劃”(淘拍檔，即TP)，歡迎各領域的電商外包供應商，在IT、渠道、營銷等各個環節，為淘寶賣家提供個性化產品和服務。

此后，淘拍檔企業的崛起為電商產業的發展發揮了重要作用。

餐飲行業現在似乎走到了類似的節點，2020年的疫情對餐飲行業造成了巨大的影響。不利的是，疫情使得門店客流大幅減少，餐企倒閉率大幅提高，但幸運在于，遭受沖擊后，越來越多的企業開始推開數字化的大門。

阿里本地生活服務公司總裁王磊就曾表示：“疫情激發本地生活數智化全面加速”，而在這一進程中，越來越多的優質企業涌現出來，食亨便是其中之一。

作為餐飲零售數字化的標桿型服務商，食亨已累計服務了超過6000家國內外知名的餐飲和新零售品牌，星巴克、周黑鴨等知名企業均是食亨客戶。

近日，億歐EqualOcean專訪了食亨聯合創始人、董事長兼CEO王泰舟，跟他聊了聊餐飲數字化的機會所在。

供需失衡孕育的巨大市場

2011年，王泰舟作為核心成員加入餓了么，歷任網站開發負責人、產品&研發總監等，全面負責交易平臺的研發和產品規劃。

“夫取天下與守天下，無機不能”，這是王泰舟在餓了么最深刻的體驗，他說道：“餓了么早期最痛苦的問題之一是怎么能讓商家有個后臺，說白了就是說服餐飲老板買臺電腦，受限于此，早期甚至很多單子是客服打電話把訂單報給餐飲老板的。”

時至2013年，移動互聯網開始爆發，越來越多的商家擁有了智能手機，而此時餐飲行業的基礎設施條件就發生了巨大的改變，基于此的外賣行業迅速起勢，餓了么站在了風口上。

“商家客戶端的快速普及除了餓了么的努力之外，更重要的是外部條件的推動。”王泰舟總結道。

此時的他看到了另一座巨大的金礦。2017年，王泰舟聯合創立食亨，當時其主要業務是外賣代運營，“當時我主要是看到了外賣行業供給與需求的不匹配，外賣訂單量指數的增長，但是餐飲供給端變化不大，這樣的產業機會是存在巨大可能性的。”

某100+門店的知名連鎖品牌在食亨的幫助下，通過區域分析將連鎖品牌的門店進行分級制的精細化管理，制定了分區域、分時段、分層級的運營和促銷手段，在運營2個月后，其營收便增長了28%。

也正是基于這樣的能力，食亨成立后飛速發展，成立4年來，總融資額數億人民幣，公司估值也近30億元。

當然，王泰舟也表示，食亨的定位遠不止于外賣代運營，“在2017年這個時間點，是最適合做外賣代運營的，搭建平臺，以及供給和需求之間有一個很大的機會點，當時對于一個很小的公司來說，提出餐飲行業數字化會力不從心。”

如今，食亨已扛起餐飲零售數字化的大旗，這也是因為王泰舟窺見了新的機會所在。

餐飲行業的管理瓶頸

餐飲行業是典型的“大行業小企業”，在4萬億的市場體量中，年營收超過200億的行業龍頭企業沒有幾家，連鎖品牌規模化最大的難點之一就在于管理。

在企業規模小的時候，管理主要依靠人，此時人的精力已足覆蓋管理半徑;但當企業規模變大，單靠人力去管理各個環節的結果便是效果差、成本高。

尤其是在餐飲同質化競爭加劇的現在，餐飲門店必須要有規模體量，否則供應鏈和品牌的優勢更是無從談起，越來越多的餐飲企業被迫擴張，但這一過程極為痛苦。

“痛苦主要來源于規模擴大帶來了管理能力跟不上的問題。從前企業在每個區域慢慢沉淀人才，但是被逼著擴張的今天已經沒有那么多的時間來儲備人才了”，王泰舟表示。

想解決這一困境有兩種方式：提升管理能力或是降低管理難度。殊途同歸，這兩種方式最后的落點，均是將數據和流程透明化，提升監管手段，而這也正是食亨的優勢所在。

以外賣為例，其有很明顯的兩大板塊：一是單店模型的優化，即怎樣更好獲客、營銷、設計菜單、控制毛利等;二是怎樣將單店模型復制，讓模型在每家生存狀態不一樣的單店能夠獲得比較好的落地。

“很多小代運營公司仍然集中于第一步，但沒有數字化能力，就沒有辦法管規模化的品牌，這也是為什么市場上頭部品牌做代運營基本都選擇食亨的原因，因為食亨有管理規模的能力，其背后就是食亨的數字化能力”，王泰舟說道。

將標準輸出并復制于餐飲零售

不過，餐飲行業的數字化卻并不簡單，2020年前后，有一大批餐飲數字化服務商的經營陷入困境。

對于這種現象，王泰舟總結道：“我認為是餐飲行業缺乏一個數字化的標準。”

若與電商行業橫向對比，一個成熟的電商企業需要在每一件事情上做到什么標準是有共識的，照著標準做產品和解決方案，自然就會有客戶買單。

但餐飲行業沒有普適性共識，優秀的企業各有各的長處。而服務商提供服務是有成本的，假若給A企業的解決方案無法應用于B企業，那服務商會陷入低毛利，服務不連續的困境，這是最大的挑戰。

而食亨最大的優勢則在于：起碼在外賣領域，其已構建了一套相當完備的數字化經營服務標準。

若僅從大方向而言，餐飲行業的標準主要分為三類：其一是算清楚賬，尤其是在外賣的繁復平臺規則下，大多數企業往往沒有意識到哪些菜品是虧損的;其二是認清楚生意鏈條，比如客戶怎么來的，毛利怎樣，留存如何;第三就是從哪些方面提升效率，包括監控、數據收集、報表分析等。

“做好服務商需要一個前提條件，就是要比服務的客戶具備更加寬廣的數字化轉型的前瞻性視野，不光解決客戶今天想要的，還要告訴他明天該有的，這才能持久”，王泰舟表示，“如果已知未來500家店會遇到的問題，服務商卻沒能力告知客戶，那么當客戶遇到新問題的時候就會把服務商拋棄掉。”

這也是餐飲服務行業最大的挑戰，即辨別什么對于行業來說是真正有價值的解決方案。不像零售行業的答案就擺在臺面上，餐飲面臨的問題可能是階段性的痛點。

因此，當億歐問及食亨的核心競爭力時，王泰舟沉思了一會說道：“我們有懂行業的人，也有互聯網的能力，有很多優秀的產品經理、研發人才和系統，更關鍵的是，我們能讓這兩者相配合，共同輸出行業解決方案。”

也正是因為有這樣底氣，食亨才能立住餐飲零售數字化標桿服務商的旗幟。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎!此文僅供參考，不作買賣依據。

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